编者按：为便于会员之间交流沟通，相互启迪，本会在两会动态上设立“两会论坛”栏目，围绕总结交流企业在改革发展中的经验体会，研究探讨在新形势下如何加强管理、转变发展方式、促进产业产品升级、提高技术创新能力、进一步把企业做大做强做持久，如何发挥两会的职能和作用等内容，开展交流探讨，欢迎各位会员积极投稿，踊跃参加。本期推荐市国资委副主任、市两会常务理事谷太伟同志的《从全球500强公司看如何培育和提升企业的核心竞争力》一文。谷太伟同志非常关注我市重点企业的发展，长期致力于大企业竞争力方面的研究，本文是作者多年研究成果和工作实践的结晶。作者站在全球经济的大视角下，从理论和实践的结合上，全面阐述了企业核心竞争力的概念、特征和构成要素，客观分析了全球500强企业核心竞争力的主要表现，全面分析了国内大企业尤其我市的重点企业与全球500强企业存在的主要差距，提出了培育和提升大企业核心竞争力的主要途径和着力点，对提高我市重点企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强做持久，具有一定的现实意义，希望大家从该文中得到一定的启迪。

 

    随着全球化步伐的加快和科学技术的迅猛发展，一大批跨国公司已成为世界经济活动的主要角色。这些企业控制了世界生产总值的40-50%，国际贸易的50-60%，国际技术贸易的60-70%，研究与开发的80-90%，对外直接投资的90%，世界经济已进入以大企业为中心的时代。从世界经济发展的历史和趋势看，一个国家、城市和地区的综合经济实力和竞争力，已集中表现为其重量级大企业的数量和竞争力。1995年进入全球500强的企业数量，美国175家，位居第一位，日本106家，位居第二；2009年，尽管受金融危机的影响，美国140家，仍位居第一，日本68家，仍位居第二，这是美国、日本两大经济体长期雄居世界的重要原因。一个国家、地区要在21世纪成为世界经济强国、经济强区，必须要以科学发展观为指导，进一步加快新型城市化和新型工业化步伐，打造重量级的中心城市和大企业。而要打造大公司、大企业，必须学习借鉴全球500强的经验和做法，进一步培育和提升企业的核心竞争力，真正把企业做大做强做持久，这是企业着眼长远参与国际竞争的必然要求，也是当前克服国际金融危机的影响、化危为机的现实需要。

    一、企业核心竞争力的概念、特征及构成要素

    企业核心竞争力是企业在长期的经营实践中积累形成的，具有独特性，竞争对手短期内难以模仿，企业长久拥有的，并能保持企业在市场竞争和持续发展中处于明显比较优势的能力。

    从企业核心竞争力的概念分析，其有如下特征：一是价值性，即有用性。该能力使企业比竞争对手更好地提供顾客价值，如更好的产品性能，更高的产品质量，更低的成本，以及更完善的服务等。二是稀缺性，或独特性。为竞争对手所不具备。三是整合性。即两项或多项核心能力一经叠加，派生出新的核心能力。四是延展性。为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

    关于企业核心竞争力的构成要素，学术界和实践中有不同的观点，但认识比较统一的有以下三个方面的因素。

    （一）企业能力因素

    1、核心技术和技能。指企业具有有机整合一组关键技术和技能的独特能力。（1）在少数几个关键领域做的最好；（2）具有整合包括关键技术在内的一组技术和技能的独特能力或经验，形成核心技术、技能——核心产品——最终产品——竞争优势的逻辑关系。

    2、有效的组织。企业发展的动力是组织能力。组织能力是指企业在其历史发展过程中，充分利用规模经济和范围经济所获得的生产能力、营销能力和管理技能，是企业内部组织起来的物质设施和人的能力的集合。

    3、流程的协调与管理。每个企业都必须管理一些基本的业务流程，如新产品的开发，从原材料到最终产品，从营销到订货，从顾客到实现产品价值等，每个流程都在创造价值，每个流程也需要部门间的协调配合。为加强流程的管理，美国专家提出了“业务流程再造”理论。他们认为，业务流程再造对提高企业的竞争力具有十分重要的意义。（1）业务流程再造能加强组织内各项活动间的协作与合作。（2）由于再造是围绕着企业的核心业务或关键环节进行的，因而企业可以根据战略的需要而更加有效地突出核心业务或关键环节，进而有利于培养企业的竞争力。（3）流程再造加快了组织内部的信息交流，降低了信息交流成本。（4）业务流程再造削弱了纵向信息传递的意义，提高了组织的灵活性。

    4、好的执行能力。一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。没有好的战略，企业就会失去前进的方向；没有好的执行力，目标规划难以变为现实；而不注重细节，执行也不完美。战略决定方向，执行决定成败，细节决定完美。必须把经营战略、人力资源管理、运营管理有机结合起来，把战略、人员、运营三个流程结合起来。

    5、对人的管理。人力资源是企业第一资源。作为企业领导者，要创造一个理想的环境，培育企业的团队精神，有效地激励员工，通过合理的人力资源管理把员工的积极性充分激发出来，使平凡人做出不平凡的业绩，提高企业的核心竞争力。

    6、企业文化特别是价值观。企业既是一个经济组织，更是一种文化体系。企业价值观与企业竞争力之间存在着密切的因果关系。要培育和提升企业核心竞争力，最为根本的就是要从确立正确的企业价值观（包括正确的战略观、正确的管理观和正确经营观）入手构建企业文化，用企业文化凝聚员工，产生促进企业发展的强大合力。

    （二）集聚资源的因素

    企业的资源既包括各种有形的资源，也包括各种无形的资源；既包括人力资源，也包括物力资源。具体说，企业的资源包括：企业用来开发、生产和分销产品或服务给消费者的所有财力、物力、人力和组织资源。其中，财力资源包括债务、权益、留存收益等；物力资源包括企业经营中使用的土地、机器、厂房、生产设施；人力资源包括与企业相关的所有经验、知识、判断、风险承担倾向和个人智慧；组织资源包括历史、关系、信用和组织文化等。

    不同的资源对企业竞争力的贡献是有差异的，有些资源对企业的竞争力具有特别重要的意义和特别关键的作用。这些资源一般具有如下几个特征：（1）价值性。即这种资源对于企业利用机会、减少外部环境的威胁是有价值的。（2）稀缺性。即企业目前或潜在的竞争对手不具备这种资源。（3）不能完全被竞争对手所模仿。（4）其他资源无法替代。（5）能够以低于其价值的价格为企业所得。

    企业所拥有的有价值的稀缺性资源对于企业竞争力的价值和意义取决于其被仿制的难易程度。一般而言，企业稀缺资源难于被仿制的原因有以下几个方面：一是一些资源（特别是无形资产，如企业文化、品牌等）是企业在其发展过程中长期积累形成的，而历史不能重现，也无法复制。二是进入障碍也是保护企业资源不被仿制的重要方面。领先企业可能早已凭借其资源优势在市场中建立起了规模经济优势、技术优势、管理优势及其他综合优势，从而使企业的资源优势转化成市场优势，并进而形成了资源仿制的进入障碍。三是企业资源与企业竞争力之间的因果模糊性，也使竞争对手很难理解和确切知道哪类资源产生了竞争力，从而造成对资源仿制的困难性。

    （三）环境因素

    环境也是生产力。一个国家和地区的政治环境、经济环境、市场环境、技术环境、人文环境、法制环境等对企业构建竞争优势起着重要作用。从全球来看，随着信息技术的突飞猛进，全球经济一体化步伐的加快，跨国公司的触角已延伸到全世界各个角落，跨国公司提出，到原材料最便宜的地方去采购，到土地、劳动力最便宜的地方搞加工，到市场大的地方搞销售，从全球范围考虑资源的优化配置。着眼于我国广大的市场、廉价的劳动力等因素，全球500强企业多数落户我国寻求发展。

    从国内来看，2007年，中央政策研究室、中央财经领导小组办公室组成调研组，围绕展示改革开放30周年发展成就，选择全国18个地方进行调研。这18个地方尽管发展的条件、路径、模式各不相同，但都取得了经济和社会、城市和农村的协调发展，创造了发展新优势，取得了骄人的发展成就，走出了各具特色的发展之路。这些地方的共同特点之一，就是能正确处理企业、市场和政府的关系，既充分发挥市场在资源配置中的基础性作用，又高度重视政府的引导、调控、服务作用，加快转变政府职能，建设服务型政府，为发展创造无障碍、低成本、高效率的良好环境，努力使“看不见的手”和“看的见的手”各展所长、有机结合、相得益彰。

从我市来看，自上个世纪90年代就开始政企合力，大力培植重点企业，对重点企业在生产要素上给予扶持，在建设用地审批、建设环境、建设收费上给予倾斜，在资产重组上给予支持，对企业家在政治上、物质上给予激励，有力地促进了重点企业的发展。2008年，主营业务收入过20亿元的企业达到20户，其中时风集团、信发集团主营业务收入分别达到182亿元和393亿元，实现利税过亿元的企业达到27户，其中信发集团、时风集团分别达到44亿元和8亿元，有十几个产品荣获中国名牌，信发集团完全达到中国企业500强的实力，时风集团已入围2009中国企业500强，鲁西化工、泉林纸业、银河纸业已具备向中国企业500强冲刺的条件，有力地带动了地方经济社会发展。实践证明，环境是企业健康发展、构建竞争优势的重要外部条件。

    二、全球500强企业核心竞争力的主要表现

    从上个世纪50年代开始，随着科学技术的日新月异、产业结构的不断升级和几次大的全球经济危机的影响，全球500强企业有进有出，发生很大变化，但有相当一部分企业长年不衰，稳立排行榜。这些企业之所以经久不衰，主要来自企业长期积累形成的核心竞争力。其主要表现是：

    （一）有明确的战略方向，主业突出，核心业务能力强。世界500强企业都是全球经济的领军和领袖公司，他们在制造业、金融保险业、服务业、计算机信息技术等方面都处于霸主地位，是典型的汽车大亨、石油大王、金融寡头、钢铁巨人、商业巨头，在全世界有着举足轻重的影响。如美国的通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司几乎控制了美国的整个汽车市场和全球相当一部分市场。美国通用电气公司在韦尔奇执掌的20年的时间里，按照“数一数二”的理念，发展优势部门，改革、关闭或出售没市场竞争优势的部门，在涡轮机制造、电气信托、电气信息服务等领域均创造了霸主地位。目前我国的汽车市场大部分被美国、日本、德国大汽车商所控制，而计算机视窗更是被美国微软公司所垄断。

    （二）技术创新已成为确立企业竞争地位的一个核心因素。技术创新是当今全球经济发展中一个最具活力的推动因素，而全球500强则充当了技术创新的直接推动力量。如今，全球500强占有世界上技术转让约62%的份额，而且在全球每年产生的新技术和新工艺中，约71%以上为全球500强所拥有。全球跨国公司拥有世界70%的专利和三分之二的科研开发经费。技术创新成为全球500强经常管理中的一个核心因素，对其竞争优势的确立起着至关重要的作用。一是始终保持旺盛的研发活力。一百多年来，这些世界级企业不断追求技术创新来创造新的产业。现代汽车业发展始于福特等公司，现代计算机业发展始于IBM、英特尔和微软等公司。二是致力于占领行业制高点。在20世纪30年代大萧条前后的11年里，杜邦公司投入2200万美元和230名科技人员，于1938年研制成功世界第一种合成纤维——尼龙，从此奠定了全球合成纤维工业的基础及杜邦在全球化学工业的领军地位。三是适时转型实现新的发展。1997年前韩国三星多元化规模扩张，核心芯片从日本索尼购买。危机使三星痛定思痛，将10个非核心事业部出售，全力研发自主数字技术产品，2003年成为全球增长最快的信息公司。

    （三）有雄厚的、出类拔萃的人力资源。企业管理很大程度上就是管人。全球500强企业无一不是通过调动人的积极性，提高凝聚力、战斗力来增强核心竞争力的。日本松下电器创始人松下幸之助曾说过，有钱没用要有人，自己不懂不要紧只要敬重懂的人，用的人没本事不妨，只要肯用人，名声传出去自会有本事好的人投到门下。英特尔公司总裁认为，再好的想法一定要由人来完成，总裁不是全才，必须依靠底下比他还强的众多人才来完成自己的雄心。比尔·盖茨曾经说过，一家公司是否真正兴旺，真正有实力，其实只要看一看该公司有多少真正的人才就可以得到答案。微软真正厉害的不在于它今天视窗的垄断地位，也不在于它在资金上的雄厚，而在于它聚集了一大批各种各样的高手，并让这些高手充分发挥着各自的能力。美国钢铁大王卡内基曾说：“你可以把我的资金、技术、设备统统都拿走，只要保留我的原班人马，三年后我又是一个钢铁大王。”全球500强在肯定人在企业中极端重要性的同时，注重培育企业的团队精神，他们通过建立共同的愿景、共同的价值观，加之有效的激励，创造理想的环境，使平凡的人做出不平凡的业绩。同时，他们注重根据形势的变化，打造学习型组织。如通用电气前总裁韦尔奇认为，世界正变得越来越不可预测，而唯一可以肯定的是，必须先发制人来适应环境的变化。为此，韦尔奇一直倡导一种无边界的学习型文化，把公司变成一种学习型公司，他们向日本丰田公司学习资产管理，向沃尔玛公司学习对市场的快速反应，向摩托罗拉和联信学习6格玛，向思科学习实现数字化，通过学习提高了综合竞争力。

    （四）有科学的组织结构和管理体制。全球500强企业都是规模庞大和业务复杂的超大型跨国公司，对组织结构的要求大大超过一般企业，其组织功能的作用和地位更显突出。500强企业都是经过长期的经营且不断发展壮大的，经历了时间和环境的考验，其企业组织融科学、有效、成熟和先进于一体。企业的组织结构有三种基本形式，即职能部形式、地区部形式和产品形式。500强企业的组织结构往往是三种基本形态的结合，一般采用国际部结构、混合结构和矩阵结构。目前大部分公司把他们的组织战略更多地向地区部结构或产品部结构上倾斜。许多欧洲公司，像拜尔、飞利浦、英国石油等已更多地侧重产品部驱动；一些美国公司，如杜邦公司也增强了产品部驱动；一些日本公司，如索尼，主要通过建立区域机构来取代原来的职能部驱动。

    500强企业的权责分配和一般企业不同。由于公司的产品、地域和市场的多样和规模庞大，公司最高管理者无法做到高度的中央控制，只有集权与分权结合，让出一定的权力与下级分享。公司董事会负责公司主要战略决定，主要包括从事什么业务、在什么国家经营、投入多大的资源，预期得到什么结果，以及决定公司最重要位置人选，其中包括首席执行官的聘任和解聘。由首席执行官领导的公司经理团队，全面负责企业的事务，是企业的最高执行机构。首席执事和公司经理团队是公司的权力核心。其主要职责是把董事会作出的公司战略决策进行具体化并付诸行动。

    （五）有知名的国际品牌。国际跨国公司的一个共同特征就是规模和名牌的有机统一，在强大的实力外面，都有一个令世人推崇的名牌。喝可口可乐、雀巢咖啡、人头马，吃麦当劳、肯德鸡，坐奔驰、宝马、丰田、本田，用松下、索尼、三星、摩托罗拉，穿耐克、皮尔·卡丹，用IBM、英特尔、微软电脑，乘波音飞机已成为一种国际的时尚和潮流。从名牌的商标价值来讲，可口可乐高达390.5亿美元，万宝路387.1亿美元，雀巢咖啡115.49亿美元。即使这些国际跨国公司的所有厂房设备在一夜之间化为灰烬，仅凭借名牌的价值就可以东山再起，重振雄风。

    （六）有成熟的企业文化特别是正确的价值观。企业价值观是企业在长期的发展过程中以企业家为主导而形成的，为全体或大多数成员所信奉的群体意识和价值取向，是一个企业的基本思想和信念。国际跨国公司都相当重视价值观念，公司的领导者通过个人的专注、努力、不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来塑造令员工振奋的工作环境。公司的基本价值观主要有①追求卓越；②细节决定成败；③团队和个人一样重要；④优良的质量和服务；⑤组织中大部分成员必须是创新者；⑥确认经济成长和利润的重要。理论界与企业界均一致认为：“共同的价值观对一切企业都是非常重要的，它可能是大公司最为保密的‘秘密武器’”，“成功的企业经常是它们的员工对企业价值观的确认信奉和实践。”杰克·韦尔奇在执掌通用电气公司20年的时间中，始终把塑造公司价值观做为带动公司事业发展的关键：“对韦尔奇而言，没有任何事情比通用电气的价值观更重要”。韦尔奇指出：“价值观是塑造组织的一个驱动力量”，“绝不要低估价值观的价值”，“要在员工录用、辞退以及晋升中以价值观为指引”，并“确保每一个员工都知道公司的价值观”。

    （七）有国际知名的企业家和管理大师。全球500强在其曲折的历史发展过程中，每个公司都有一、两个起决定作用的国际级优秀企业家，他们在公司战略方向的把握，管理、制度、技术的创新，人才机制的建立、企业价值观的塑造上发挥了重要作用。如可口可乐公司的创始人潘伯顿，皮尔·卡丹服装的创始人皮尔·卡丹，快餐帝国麦当劳的创始人麦当劳兄弟，饭店大王希尔顿的创始人老希尔顿，雀巢咖啡的创始人享利·内斯特莱，松下电器的创始人松下幸之助，波音飞机的创始人威廉·波音，娱乐业大王迪斯尼的创始人沃尔特·迪斯尼等。世界著名电器公司松下集团的创始人松下幸之助，只有小学四年的文化程度，他从3名员工白手起家，经过70年的奋斗，经过两次世界大战、世界性经济危机和日本国内产业不景气等考验，克服种种困难，一手将松下集团打造成全球最大的电器制造商之一，奠定了日本商业精神，被誉为“经营之神”。在多年的奋斗过程中，他累积了宝贵的经营管理经验，在全世界广为流传，松下电器也成为第一家用文字明确表达企业精神价值观的企业。杰克·韦尔奇1981年至2001年执掌著名跨国公司美国通用电气公司，20年来，他以非凡的胆识、脱俗的管理智慧和高超的领导艺术，根据国际经济的发展趋势，大力阔斧地推进公司的战略创新、管理创新、组织创新、技术创新，积极推进公司再造，使通用电气的市场价值由1981年的140亿美元增加到2000年的6000亿美元，使公司各项主要指标保持了两位数增长，成为公认的全美头号经理，全球第一首席执行官。

    三、国内大企业与全球500强企业的主要差距

    改革开放以来，国有和其他所有制企业竞相发展。在《财富》杂志公布的2009年企业全球500强排名中，我国上榜企业数量达到43家，仅次于美国、日本居第3位。其中，中国内地企业34家，中国香港地区企业3家，中国台湾地区企业6家。特别是中央企业中石化集团成为我国第一家进入全球500强前10名的企业。但与全球500强企业相比，国内企业在经营规模、技术创新、管理水平和国际化水平等方面还存在相当大的差距。

    （一）经营规模上的差距。2009年，中国企业500强总营业收入为29921亿美元，仅占全球500强总营业收入25.2万亿美元的11.97%；中国企业500强第一名中国石化营业额为2078亿美元，仅为全球500强第一名皇家壳牌石油4583亿美元的45.3%；中国企业500强最后一名北京能源投资公司营业额为13.6亿美元，仅为全球500强最后一名日本商船三井公司185.7亿美元的7.3%；我市规模最大的两户企业信发集团和时风集团年销售额仅为全球500强最后一名的26.3%和12.3%。

    （二）自主知识产权和知名品牌上的差距。在技术水平上，全球500强企业都凭借庞大的经营规模、雄厚的经济实力、先进的技术装备和强大的人力、财力投入，占据了所控制行业的技术制高点。而国内企业传统行业多，产业结构落后；技术创新投入强度低，缺乏核心技术；还缺少在国际上叫得响的国际品牌。从企业结构和产业结构上看，我国的500强还是“大老粗”。“大”——在我国500强中，三分之二是国有及国有控股企业；“老”——传统产业化比重大，钢铁、建筑、煤炭、有色金属、汽车制造业占三分之一，高新技术产业比重小；“粗”——管理粗放，不少企业的业绩靠的行业垄断、资源消耗和国家政策，而缺乏核心竞争力。从技术创新上看，投入较低、人才缺乏、拥有自主知识产权少。如我市拥有省级以上技术中心的23户重点企业研究与试验发展经费仅占销售收入的2.65%，与国家5%的要求有较大差距，与全球500强企业差距更大。总之，缺乏自主知识产权和知名品牌，是我国企业竞争力差的一个关键因素，是我国大企业的一个软肋。

    （三）企业管理上的差距。与全球500强企业相比，我们在管理方面还有差距。一是思想观念落后。如进取和创新观念差，以人为本的观念树立的不牢，团队协作观念不够，学习的主动性差，契约和法制观念淡薄，社会责任观念极待加强，国际化竞争观念需要提高等。二是职业化经理层队伍远未形成。MBA教育起步较晚，多数企业高管人员是从实践中摔打出来的，缺乏系统教育；全国性的企业管理者市场尚未形成，还未形成多于企业数量的职业管理者队伍，选拔职业管理人难的问题还相当突出。三是企业法人管理结构不完善，运行不规范。现代企业制度有待进一步完善，董事会、经理层、监事会相互制衡、协调运转的机制有待进一步规范，面向国际国内大市场的企业内部运行机制有待进一步健全。四是企业文化建设有待进一步加强。特别是一些企业管理者缺乏勇于革新、敢于承担风险、追求卓越的企业家精神，致使企业缺乏核心价值观体系，缺乏凝聚力、向心力、战斗力。   

    （四）国际化经营上的差距。一般认为，海外收入超过30%是企业国际化经营能力的一个标志，也是企业国际化能力的具体体现。目前，我国进入全球500强的企业多为国有垄断企业，这些企业虽然营业收入和利润增幅较大，但主要市场还是在国内。据经统计，在中国500强企业中，有国际经营能力的企业只有39家，数量占8%，说明我国企业多数还是内向型的，离国际化的目标还有很长的路要走。

四、培育和提升国内大企业核心竞争力的主要途径和着力点

培育和提升企业核心竞争力，要按照企业核心竞争力体系结构，紧密结合企业实际，提高获取和集聚资源的能力，奠定企业发展的基础；提高核心能力，增强企业的核心竞争力；创造良好环境，为企业提高竞争力创造良好外部条件。

    （一）培育企业资源集聚能力，奠定企业发展基础。企业核心竞争力的形成必须依赖相应的各类资源，主要包括自然资源、技术资源、财务资源、人力资源以及市场资源等。企业关键是具有获取和整合各类资源的能力，这是企业提高核心竞争力的基础。一是要占有自然资源。石化、钢铁、有色金属、煤炭等资源类企业，应根据企业的经济实力，面向国内外市场，采取并购、重组、参股、取得采矿权等各种方式，获取更多的矿产资源，依靠创新和技术进步节约存量资源。其他企业通过加强上下游产业链的战略合作，有效控制和占有资源。二是要集聚技术资源。主要是整合行业研发机构的综合资源和研究成果，加强与高校、科研院所以及先进企业的技术合作，占领行业技术制高点。三是要改善财务资源。通过上市、发债、引进战略投资者、利用金融衍生工具等方式，增强企业融资能力，降低企业融资成本。加强资产运营管理，合理控制企业资产负债率，提高盈利能力和偿债能力，防范企业财务风险。四是要优化人力资源。实施“人才强企”战略，形成企业各类人才培养、引进和使用的激励机制，充分调动和发挥各类人才的积极性和创造性。五是要拓展市场资源。注重市场营销和配套服务建设，增强客户的满意度和忠诚度，维护好战略客户，抢占新的产品市场和服务市场。

在集聚资源的同时，还要高度重视对关键要素的管控，严防关键要素流失或泄密。一是对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等要实行一级管控，严格控制知晓人员。二是建立健全核心要素的内控机制。不可让一人或一个部门独立掌握企业的全部核心要素。三是对核心人才建立利益关联机制，千方百计留住人才。

    （二）提升核心能力要素，全面提高企业核心竞争力。提升各种核心能力要素是全面提高企业核心竞争力、实现企业持续发展的关键。从全球500多强的发展来看，应着重提升以下几个方面的能力。

1、明确战略方向，突出主业，提高核心业务能力。全球500强企业发展史告诉我们，从自由竞争到生产集中，从无序竞争到走向有序，从生产集中逐步走向垄断，这是市场竞争的必然规律和结果。市场的垄断地位有利于企业的稳定，行业的垄断结构有利于提高资源的利用效率。《反垄断法》是反对垄断行为，反对倾销，而不是反对垄断地位。和全球500强比较，我国大企业规模小、主业不突出，应该瞄准全球500强、中国500强中的标杆企业，咬定战略方向不放松，通过集约经营、资产经营、跨国经营三种经营方式，尽快把主业做大做强。一是搞好集约经营。企业要优化企业内部资产结构，加强技术创新、培育新兴产业，通过技术创新、组织创新、产品（产业）的创新，来提高经济效益和竞争力。二是搞好资本运营。“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。”要加大重组力度，通过上市、兼并、收购、联合、重组等手段，吸收相关业务发展主导产业，形成核心竞争优势，争夺霸主地位。三是积极探索跨国经营。在国内市场拥有霸主地位后，以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成为跨国公司，向国际级企业迈进，达到买全球、卖全球的目标。

    值的注意的是，我们强调突出主业并非排斥多元化，但搞多元化绝不能丧失理性：一是在一业为主基础上搞多元化。如高唐时风集团在农用车成为国内第一后，又适时上了发动机和轮胎；东阿阿胶在把阿胶产品做大后，又发展阿胶系列产品；鲁西化工在把尿素做大后，又相继发展复合肥、硅化工等。二是搞关联多元化。如海尔集团将其冰箱获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等家电产品。山东信发集团搞热、电、铝产业链。三是实行有限多元化。如美国通用电气选择发展少数优势行业。

    2、培育企业的核心产品、核心技术和品牌，提高技术创新力和品牌力。拥有自主知识产权和自知名品牌是企业核心竞争力的关键。要按照建设创新型国家的要求，搞好企业的技术创新工作，使企业真正成为技术创新的主体。要加强技术中心建设，进入全国500强的企业要建立国家级技术中心，进入全球500强的企业要建立国际级技术中心。要加大技术研发投入，逐步提高研发投入占销售收入的比例。要通过自主创新、产学研联合创新和引进消化吸收国际跨国公司的先进技术，抢占技术的制高点，赢得市场竞争的主动权。“冒险开拓，技术创新，讲求信用和效率”是许多国际名牌成功的真谛。企业要树立强烈的品牌意识，精心培育和塑企业品牌，提高其知名度、美誉度和影响力，实现企业规模、技术和品牌的有机统一。

    3、推进组织和制度创新，增强组织活力。制度建设更具有全局性、稳定性、长期性、根本性，是企业竞争力的一个重要因素。一要推进体制创新。以加快建立现代企业制度的核心，积极推进公司制、股份制改革，进一步完善公司法人治理结构，突出董事会建设，强化董事会的决策支撑体系，健全董事会、监事会、经理层，形成决策层、执行层、监督层权责明确、协调制衡、高效运转的管理体制。要加大三项制度改革力度，建立有效的激励和约束机制。二要不断进行组织创新。企业发展都是一个由小到大、到弱到强的过程。在不同发展阶段，特别是随着企业规模的不断扩大，组织结构也要不断调整，以适应企业发展和市场环境的变化。从发展过程看，国际跨国公司的组织结构已经从直线型、职能制、事业部制结构，演变到矩阵结构，我们也应随着企业规模的扩大，建立与之相适应的组织体系。三要建立学习型组织。学习型组织是未来企业竞争环境中最具竞争优势的因素。企业要根据企业实际情况和发展战略，设计培训体系、制订培训计划、考核培训结果，全面提升企业员工的整体素质。

    4、重视核心人才的引进培养和使用，充分发展好人才力。以人为本最核心的就是为了人和依靠人。企业管理最根本的是对人的管理。人力资源是第一资源，特别是核心人才直接关系到企业的核心竞争力，对企业的发展起着决定性的作用。尤其是在21世纪，随着市场化、国际化的迅速发展，人才将在全国乃至全球范围内流动。因此，企业必须重视人才、引进人才、培养人才、留住人才。一是要高度重视核心人才。核心人才拥有专门技术、知识、技能，掌握着企业核心业务、核心机密、核心技术，控制着关键资源，对企业的生存和发展有着重要影响，他们是企业最重要的资源，也是人才市场争夺的主要对象。对这种人才要充分信任，大胆使用，最大限度地发挥其主动性和创造性。二是要积极引进核心人才。要根据企业实际和长远发展、面向国内外，积极引进管理、技术、营销等层次人才，借助外力，为我所用。三是要留住人才。构建留住人才的系统工程，通过人才使用、薪酬、福利、持股、建立内部补充养老保险等方面，使核心人才得到相称回报，价值得到充分体现，作用得到充分发挥。四是要大力培养核心人才。在引进的同时，着眼企业内部，加强对核心人才培养，使核心人才后继有人。

    5、加强企业文化建设，增强企业文化力。企业文化是指企业在长期持续发展过程中，以企业家为主导，长期形成的，并为企业全体或多数员工所信奉并付诸于实践的价值观、行为规范和行为方式。企业文化是企业的灵魂，是实现企业战略的重要保证，是企业制度、管理、技术创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束，是构建核心竞争力的关键因素，是保持企业持续发展的基石。因此，企业应高度重视企业文化建设。要从实际出发，研究制订企业文化推进规划，加强企业文化培训教育，加快网络建设，积极推进企业文化对外传播，强化对企业文化建设的考核和评估。通过加强企业文化建设，用物质形象文化展示企业形象，用制度行为文化规范员工行为，用价值观统一员工思想，真正使企业文化成为对内凝聚和规范员工，对外展示形象的一面旗帜，成为推动企业持续发展的强大动力。

    （三）强化宏观调控，加强政策引导，提供优质服务，为培育跨国公司、国际品牌、提升企业核心竞争力创造良好外部环境。企业发展是企业和外部环境的有机结合，是企业积极性和政府积极性的有机结合，是“无形的手”和“有形的手”的有机结合。培育大企业培育和提升企业核心竞争力必须充分调动企业和政府两个积极性。

    1、研究制订重点企业培育规划，加强政府引导。国家应打破所有制界限，根据企业的综合经济实力、国有经济控制力和国际国内市场竞争力三个条件，研究制订我国国际跨国公司、国际品牌发展规划，力争到2015年，再有一批企业跨入全球500强；地方政府要从实际出发，研究制定本地区重点企业发展规划，力争先有一部分企业进入全国500强，从而形成中国500强和世界500强的梯次结构。有关部门或协会要定期公布全球500强、中国500强企业名单和主要经济指标情况，引导企业在国际、国内大环境中为自己重新定位，瞄准国际同行业竞争对手，找准主要方面与同行业先进企业的差距，采取得力措施，一项一项地赶超，逐步向国际一流企业迈进。

    2、加强宏观经济政策的引导和扶持力度。对重点企业，国家要加大财政、信贷政策的扶持力度，支持企业通过技术改造、技术创新来提高核心竞争力；要加大产业政策引导，抓好十大产业调整振兴规划的落实，促其做大做强主业，淘汰落后产能，搞好节能环保，增强可持续发展能力；加大对企业资本运营和资产重组的扶持力度，鼓励企业多渠道融集资金，积极稳妥地推进资产重组，进一步提高生产集中度，促进结构优化升级。重点企业要加强对国际国内宏观经济形势变化的研究，加强对国家宏观经济政策特别是产业政策、财政政策、信贷政策的研究，加强对市场发展、技术进步、结构升级的研究，加强对国内外竞争对手的研究，加强对企业内部薄弱环节的研究，围绕宏观形势和宏观政策的变化搞创新，团绕市场变化搞创新，围绕竞争对手的变化搞创新，围绕企业的不足搞创新，正确处理与政府、社区、利益相关者、新闻媒体的关系，充分利用好政策和机遇，营造有利于企业发展，有利于提高竞争力的环境。

    3、加强企业家队伍建设，培育职业企业家队伍。企业领导力是企业核心竞争力的重要方面。国务院国资委主任李荣融说：“成功的企业一定有一个优秀的企业领导人或者领导集体，而一个不称职的领导人或者领导集体必然导致一个企业的失败”。各级政府应注意抓好企业家队伍的建设。进一步加强和规范MBA教育，使中国企业500强和进入全球500强的企业高层管理人员都能系统地接受MBA系统培训。要建立对企业管理者有效的激励和约束机制。企业所有者要为经营者提供与其业绩和市场价值相符的物质激励，以此来保证他们忠于职守，忠于企业。同时，各级政府和社会对企业家要给予尊敬和精神奖励，根据其贡献和素质，在推选各级人大代表、政协委员及先进、劳模时，优先考虑。要加强企业家的自身修养。培育企业家精神，使企业家以职业为荣，勇于革新，善于创新，并能够承担由此带来的风险，并把这种精神变为企业的经营理念，使其成为整个企业所共同追求的精神支柱。要加强道德约束，一旦行为有违公众道德，使其付出较大的代价。通过上述措施，真正在全社会形成崇尚企业家、培养企业家、爱护企业家、严格要求企业家的良好氛围。