遍读《海底捞你学不会》后，从中可以得出如下至少十大结论：

　　1、上至小区经理、下至普通服务员，他们幸福指数超高；这相较于大都从事餐饮行业的人来说，实属另类。

　　2、海底捞每个员工的创新能力均属超强，每人具有“36计”为顾客服务的能力。

　　3、整个海底捞具有超级信心，士气高涨，个个像打了“鸡血”。

　　4、具有超强敬业精神，与其对应的是责任心。

　　5、海底捞借鉴了共产党军队模式，能打仗、能带队伍、能开拓市场者，晋升通道快。

　　6、集低学历、极平凡的人干大事。

　　7、良好的培训体系。

　　8、整个海底捞充满人情味、充满人文关怀，竞争背后是浓浓的情意。

　　9、员工以海底捞为家，“围台、灶台、好生意、你我搭”。这个搭不是一般的搭，而是人人以认真的态度，满腔的热血去搭的。

　　10、海底捞的老板给予充分的授权。

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　　一、得人心者得天下

　　孟子曾云:“得道者多助、失道者寡助”。道，道义，正义，得道：意即站在正义的一方人自然多；失道：失去了正义，拥护的人自然少。说到这里，延伸出二个问题：

　　第一个问题：你所从事的事业是正义的事业吗？

　　第二个问题：你所从事的事业是属于正义的事业，但拥护的人就真的那么多？能多助吗？

　　再来回顾一下《海底捞你学不会》这本书，首先，我们必须得承认，“海底捞”是属于正义的事业，甚至，整个的餐饮行业也都是属于正义的事业。

　　1、它创造了就业机会；

　　2、它为国家创造了税收，创造了GDP；

　　3、它助普通员工实现了理想等等。

　　如果，“海底捞”都不属于正义的事业，那么普天之下，则没有正义的事业；但又同时想到了另外一个问题，“海底捞”只是竞争非常激烈的餐饮行业里面的普通一员，但凭什么他的链锁店会比别人多，员工的数量会比别人的多，生意为什么会比别人的好太多？翻开“海底捞”这本书，从中可以发出，“海底捞”的成长史其实是张勇作为老板对于员工的关心史。当然，今天我们来理解“关心”有很多种。鞭策是一种关心、关怀是一种关心。今天主要谈谈后面一种。

　　张勇说:“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心思放在顾客身上”。看，多简单，这不就是人之常情吗？书中列举了很多善待员工的事例、方式和做法。但是难就难在，他把员工视为姐妹弟兄，那员工何不把“海底捞”当作心甘宝贝来对待呢？于是，我们看到了每个员工对待顾客的种种“变态”服务之举，要让每个人发挥能动性去做，并且发自内心地去做好，这些靠先进的制度和得力的干部、领导来进行管理提高，是无法办到的。但通过这个案例，确实在“海底捞”办到了。

　　二、得制度者安天下

　　街坊小店可以依靠情义来维持，但如果要将门店扩充至全国各地，四面八方，建立连锁分店，如仅仅依靠情义来维持，那我们又想得太简单化了。庞大的组织需要强大的制度来维持。靠业绩制度、管理制度、晋升制度，在海底捞，我们更多看到的是晋升制度、业绩制度、和充分的授权。而在制度面前，张勇从“神”变为了“人”，他不可能面面俱到，他不可能关怀到每个员工，他也不可能记住每个人的名字。而他在每个门店都能找到类似于扮演张勇的这样一个人。因此，我们又看到了属于中国式的“法治”与“人治”的完美结合。

　　但是，在作为扩充门店的可用资源和“助推剂”上，“法治”是高于“人治”的。“海底捞”是存有铁律的，所有管理者均从基层的服务员做起，一步一步起来，中间经历种种磨炼；对于公司需要挽留的人才，也不容半点马虎。“员工是一个一个吸引来的”。海底捞的基层员工流失率是较大的，但经过“法治”的层层选拔，最终留下来的均是“好汉”，大浪淘沙之后方见真彰。

　　三、得流程者行天下

　　全球餐饮巨头，“麦当劳”、“肯德鸡”，甚至于现在在国内已经出头的“真功夫”、“小肥羊”等。在中国的地盘上，布局则是星罗棋布，在顾客进出量来讲，则是趋之若鹜。

　　其实，我们有去过“真功夫”的人都知道，他们的菜单常年累月就是那些菜，没见得有多少的新花样。但是他们做得精，做得透。精与透的背后，即形成了标准化，流程化，而这些流程化和标准化是可以复制的。于是，我们可以看到，麦当劳在全世界120多个国家中，很少看到有口味不一样的。而“小肥羊”出菜的速度达到秒钟计，这边刚刚交完钞票，那边已经出菜了，且汤不冷不烫，不咸不淡，刚合胃口。

　　结合管理变革：

　　1、管理变革同样需要深得人心，虽然管理变革的过程是痛苦的。但这与深得人心是不相矛盾的。“病至将死，医之却活”，试想，如果人之复活，在他内心的深处会有怎样的一番感悟？

　　2、再多的流程、制度需要靠人去执行，一种是强压，一种是自觉遵守，但是，现在我们所开展的项目，有几个项目是可以做到自觉遵守流程制度的。如果能自觉，那还要稽核干什么？所以，结合海底捞的案例，他们的制度是建立在能看到希望的基础之上，从而人人追求，人人拼搏。看着这厢海底捞的精彩故事，又看着这厢需要靠稽核去盯着，实是无解，但我们却找到了“流程管事，领导管人”的法门。

　　3、标准化、流程化，参照管理变革，其实就是说，要让各个部门像齿轮一样高效运转。当我们服务的项目，如部门间的配合加强，生产效率上升，销售额与利润率均正比上涨。则我们幸甚，企业幸甚。这是企业追求的目标，同样岂为我们追求的目标。