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塑造企业文化的十个有效动作

作者: 来源: 发布时间:2023-11-2 12:26:52点击率:3482:
 
    企业文化在很大程度上类似于家风,我们也可以称之为“企风”,是企业员工认可的价值观和工作作风,是员工在企业日常工作中表现出来的工作态度和行为。
 
    企业文化对企业发展壮大的影响作用不言而喻。很多企业甚至不惜重金聘请咨询公司帮助打造企业文化,制作各种标语、看板、宣传片等,对员工进行宣贯,以为只要让员工记住这些文化内核,企业文化就自然而然形成了,员工的价值观和行为就会向着公司期望的方向转变。然而,这样塑造企业文化可能会存在以下问题:一是价值观趋同和文化内涵的巨大差异,二是使命宣言与员工认知的巨大落差,三是文化的“虚”与经营的“实”的巨大冲突,四是“看起来很美,说起来很甜,做起来很难”的矛盾,五是企业文化积淀与外部环境变化的不确定性。
 
    既然企业文化如此重要,那么,企业应当如何塑造属于自己的企业文化呢?
 
    一、找准企业文化定位
 
    企业文化应融合企业历史、创始人个性与CEO管理风格,继承和发扬他们的强项,淡化缺陷,找准定位,提出具有本企业特质的精神、理念和行为,并将这些精神、理念、行为特质在员工中广泛传递,从而概括、提炼升华为企业大多数人认同的价值观、理念和行为风格。别人的企业文化内核再好,并不一定符合企业自身的定位和现状,不被企业大多数员工理解和认同的价值观和文化理念,都难以落地。
 
    二、每年突出一个重点
 
    企业文化的形成需要较长时间的沉淀,管理者可以每年突出一个重点,如“变革文化年”“执行文化年”“利他文化年”“诚信文化年”“团队协作文化年”等。企业应自上而下推动和宣导这些工作重点,将其纳入年度工作计划,并围绕着计划和重点,策划和组织相关活动,让员工通过参与这些活动,感知并深入理解公司所倡导的价值观和理念,从而体现在员工的工作行为中。
 
    三、寻找切入点
 
    企业每年甚至是每月都会有一些重大或突发事件,处理这此事件便成为群行企业文化的切入点。
 
    例如,企业发生工伤事故后,有的管理者想的是如何减少公司损失,有的管理者想的是如何给予员工人性关怀,并总结事故的教训,在公司开展安全生产教育活动,排除生产过程中的安全隐患。管理者不同的理念和做法会导致员工对事故处理的不同感受,影响其对企业价值观的认同。
 
    又如,许多企业都会举办年会,但内容却千差万别。有的企业搞一个尾牙,让全体员工大吃一顿,然后再抽个奖就完事了;而有的企业以年会为切入点,将企业价值观和理念嵌入其中,设置表彰环节,宣传优秀员工的先进事迹,让他们获得成就感,从而给全体员工指明努力方向。
 
    也有些公司将发展历史通过动漫或沙画的形式展示给员工,并配以解说,讲述公司开创者、有影响力的老员工、有突出贡献的优秀员工等前辈榜样是如何克服困难,发扬企业精神,带领企业一步步获得今天的成就的。通过那些令人动容的故事传递价值导向,令员工不仅印象深刻,也极容易感动并认同。这样的年会,比那此只是让员工表演节目,吃饭抽奖的年会更有意义、更难忘,是塑造企业文化的绝佳切入点。
 
    四、从改善工作环境着手
 
    精神文明建设要有物质文明作为基础,很多企业在后勤保障方面却舍不得投入。例如,有一家老牌上市公司,该公司的办公楼、办公室都干净、美观,办公设施配置齐全。然而,该公司的车间却是另一番场景,环境破旧不堪,墙皮泛黄剥落,张贴的标语布满灰尘,生产工具随意摆放、物料堆放杂乱无章模具散乱放置……试想,在这种环境中工作的员工,会形成一种什么样的工作习惯和作风呢?企业所倡导的文化能在他们的工作中体现出来吗?企业不舍得在基础设施硬件上投入,就无法营造良好的工作环境,不能把物质文明建设好,那么精神层面的企业文化就失去了赖以生存的基础。
 
    五、夯实制度根基
 
    企业制度是企业文化的载体和具体体现。制度、规定如果与企业精神、理念和价值观不一致,甚至相矛盾,那么这个企业的文化自然就会形成“两张皮”,说一套,做一套。因此,企业必须重新审视和梳理各种规章、制度、规定等,将企业倡导的精神理念、价值观与制度中的每条规定进行对照,如果有不一致、相矛盾的地方,就必须修正。这个工作存在一定难度,比如有些公司制度中的某个条款甚至与《劳动合同法》相违背,更别说突出“以人为本”“企业诚信”之类的理念了。所以,企业文化建设必须从制度着手,将企业的价值观融入其中,通过制度的执行,践行企业文化和经营管理理念。
 
    六、融入日常管理行为
 
    管理者是企业文化落地的第一推手,在日常管理工作中,管理者的价值取向、管理措施的出发点,以及处理问题的方式方法最能起到表率作用,时时以公司倡导的价值观和文化理念为依据做出管理决策和判断,才能让全体员工感受到优良的领导作风和企业文化,并在员工日常工作中逐渐内化成为企业文化。
 
    例如,一家印刷企业的绩效考核办法规定若产生了不合格品,从车间主管到印刷机台的机组人员都要承担公司纸张成本损失的60%,由于这个规定导致这个公司印刷车间的主管和机长为了逃避责任,都不敢轻易确认印刷首件,无论要等到多晚,一定要让客户来确认首件,如果客户不在,就让业务员代表客户来确认。因此,车间经常可以看到机器等人的现象,严重影响工作效率,损失可想而知。究其原因,还是制度不符合“以人为本”的文化理念。又如,一家企业为了降低生产车间的不良品率,给予每位值机员工2.5%豁免权,即每月产生的废品不超2.5%时,对员工免于处罚,超过部分,按材料成本计算由员工承担。结果,车间管理人员为了体现公司“团结协作”的精神,每个月将超过2.5%的废品平均分摊到车间其他未超标的员工身上,确保所有员工都未超出2.5%的总目标。这样的做法表面上看很是和谐,发挥了团队协作精神,貌似车间管理者的领导力更强了,却掩盖了问题员工的过失,导致问题员工失去了培训和提升技能的机会,还让管理层无法找到废品产生的真正原因,失去改善和降低废品率的机会。
 
    处理企业日常工作时,如果管理者能够时刻践行企业文化,有意识地体现企业价值观和文化理念,企业文化又何愁不能落地呢?
 
    七、开展员工培训与宣传活动
 
    培训是学习专业知识和提升文化理念的重要途径之一,企业文化建设离不开各种形式培训与各种渠道的宣传。特别是针对新员工,培训能够在短期内让其对企业文化从认知到认同,再逐渐融入日常工作。
 
   值得注意的是,培训并不是给员工洗脑,培训内容必须要有说服力,最好是列举本企业的案例,用活生生的人和事,让员工感受到企业文化的精髓。不少企业在做类似培训时,往往都在讲某某知名公司的企业文化例,这些企业的员工素质、工作环境、薪资待遇与本企并没有可比性,与其说这些假大空的内容,不如讲讲工身边的真实案例,真实才是打动受众的前提。
 
   八、强制推行
 
   首先,在新员工招聘环节要设置一些关于文化理念和价值观的测试,不符合公司定位的坚决不予录用。其次,在公司大力宣导过程中,要定期对员工的价值观和理念进行考核,可以融入公司的绩效考核当中,并设置专项的考核内容和民主评议内容。对于不达标者,指出其改正方向,连续两次不达标者坚决不用和淘汰,通过强制推行使企业文化有效落地。
 
    九、打造仪式感
 
    看过天安门广场升国旗仪式的人都有这样一种感慨,这个升国旗的仪式比任何爱国主义教育课程的效果都要好。可以说,有形式才会有内容。企业在一些重大活动、大型会议等场合,也需要有一套展示本企业文化的外包装和表现形式,打造属于本企业的仪式感。
 
    例如,在公司年度会议、月度经营会议、年度表彰会议等重要活动时,可以让全体管理人员起立一起朗读企业文化内容,诸如愿景、使命、价值观、管理理念等,也可以根据不同的会议性质,设计不同的内容。又如,在下达公司年度销售任务、年度绩效目标时,可以举行一个目标和任务签订仪式,并给各部门设计宣誓环节,这样可以强调员工对工作目标的重视程度,激发他们内在的动力,同时当众宣誓能够起到督促的作用。
 
    仪式是文化外化的一种表现形式,不能简单理解为形式主义,只有让员工有仪式感,文化内涵才能逐渐深入人心。
 
    十、定期检查
 
    企业文化的宣传、培训等活动需要持续开展。不少企业刚开始时,还能坚持做,特别是那些请过咨询公司策划和辅导的企业,在咨询师辅导期间都做得挺好,一旦离开辅导,很快就坚持不下去了。
 
    这里有两方面原因:一方面是企业高管认为这就是在搞形式主义,心里是不认可的,只是没有表现出来,老师一走,就自作主张地取消了,企业很快就被打回原形;另一方面是管理者的惰性造成的,大多数员工都有“面检查什么就做什么”的心态。管理层一旦不检查或成松检查,事情也就不做或偶尔做一做了。因此,企业必须有监督机制,定期检查文化活动的开展情况,在公司例会上汇报和总结。
 
(文章来源:《企业家信息》)
 
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