一、模式

企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额为经营目标的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。

     如果将企业经营比做一场赛跑，那么盈利就是终点，营销只是过程，品牌只是道具，盈利模式就是起跑线。一旦在起跑线上就摔倒了，跑的过程一定会很痛苦，道具再漂亮也无用，因为冠军不是你。

二、品牌

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点，即企业的一切价值活动（直接展现在消费者面前的是营销传播活动）都要围绕品牌核心价值而展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。

三、价值

　现代商业社会的竞争已经从单一能力的竞争进入到企业综合实力的竞争，也有人称之为整合价值链能力的竞争。因此，以品牌价值为导向建立品牌价值链也是企业获得竞争力的重要途径。但在真正尝试动手去做之前，还应该注意几个问题。

　　你所定义的品牌价值是否代表了目标客户未来的长期需求，是否有足够稳定的发展趋势和盈利空间？如果答案是否定的话，那你的投入可能不会带来预期的回报。

　　你所定义的品牌价值是否得到了合作伙伴的认可？供应商、经销商、服务商都是企业的合作伙伴，也是品牌价值链上的重要链条。如果企业的品牌价值没有得到他们的认同，那就意味着你的链条存在着随时断裂的危险。因此，与合作伙伴一起讨论制定品牌价值是十分必要的。

你的资源是否足够支持你的品牌价值链？可以看出，构建品牌价值链需要企业所有业务环节的配合，但企业的资源往往是有限的，很难同时进行整合工作。比较有效的建议是从最不符合品牌价值的环节做起，逐渐延伸到其他环节。这样才能保证企业的品牌价值链能够平稳的建立起来。