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管理好优势是管理者最重要的事

作者: 来源: 发布时间:2023-12-11 15:22:39点击率:3334:

 

    管理者不能成为“规模的傀儡”,应该成为“优势的主人”。

 

    在两军对垒的战场上,我们习惯性地相信人数更多的一方获胜概率更大。但是,当一个由数千人组成的步兵方阵对抗一两百名重甲骑兵时,即便人数比敌方多十几倍,依然跑不过、打不倒对方,无计可施只能困在原地被动防御。正如在企业经营决策上,管理者总是纠结企业先做大还是先做强,有些管理者认为先把企业做大,觉得规模大是企业获客的优势和实力的象征。扩张是人类本性,但也容易让管理者掉进“规模陷阱”,很多企业规模变大后往往并没有变强,要么削弱原有优势,要么变得臃肿迟缓,总而言之,企业规模虽然变大,但整体状态反而不如以前。管理者应怎样带领企业活得更好、活得更久?在企业做大这条路上,企业家们先后探索出两大类别、四条路径。


    第一大类是企业进入其他细分市场。细分市场有三个维度,分别是:满足什么需求──比如同为卖羽绒服的企业,这家主打保暖,那家主打时尚;同为卖咖啡的企业,这家主打品质享受,那家主打社交属性。细分需求不一样,细分市场也不一样。主打什么价格──比如肯德基和华莱士、喜茶和蜜雪冰城、顺丰和三通一达,不同企业虽然满足用户同样需求,但是价格相差较大,通过价格便可区分消费需求和消费群体。处在什么区域──比如两家企业的产品一样,但是这家在广东经营,那家在山东经营,分布区域不同。

 

    以上也对应企业规模扩张的三条路径:在需求上扩张除──维持主营业务,企业想增加新产品、新卖点,满足同类型用户群体的其他需求,就要找到第二增长曲线,新老业务协同增效。比如一家做女装的企业最早主打“青春时尚”系列。随着早期用户年龄增长,这家企业便开始推出“干练职场”系列。在价格上扩张──在具备一定品牌认知度的基础上开启多品牌战略,往利润率更高的高端品牌冲击,或者向市场规模更大的中低端品牌拓展,比如小米和红米、卡萨帝与海尔,品牌定位都是一高一低,组合搭配。在区域上扩张──企业在一个区域站稳脚跟后想进入新区域,以同样的产品、同样的价格、同样的打法换个区域,不断复制。

 

    值得注意的是,只要管理者下定决心投入资源,按这三条扩张路径就能进入新的市场。可一心只想扩大企业规模的管理者最后可能面临这样的后果:企业不但没有因此势如破竹、高歌猛进,反而进退两难,负债累累。因为企业规模不等同于优势,做大不等同于做强。决定企业能否生存、盈利及寿命长短的主要因素不在于企业规模,而在于有哪些优势。

 

    第二大类是锁定当前细分市场,争取更多用户和更强的用户黏性,以获得细分市场中的统治地位。这也是第四条扩张路径。企业要想拥有更多用户以及更强用户黏性,盲目投入资源是没用的,就像一些企业发放的“用户补贴”,虽然可以提高日活跃率、培养用户消费习惯,但换不来用户忠诚,企业必须要有能打动用户的优势。

 

    作为一位管理者,有没有想过自己到底在管理什么?管理企业?管理团队?管理项目?管理物料管理自己?其实我们遗漏了最重要的答案,就是“管理优势”。作为管理者,如果定位是管理业务团队,那么管理对象就是“人”,即如何选对人、用好人、激励人。定位是管理整个组织的话,那么管理的便是“优势”,即企业如何生存下去、如何打动用户、如何赢得竞争。管理者所做的一切经营决策都要围绕企业优势开展。

 

    优势为企业目标服务。企业经营中最重要的目标是获得用户,需求掐得准、价格更实惠、服务更热情、操作更便利……这些都是企业优势,有助于获客目标的实现。美国哥伦比亚大学商学院布鲁斯·格林沃尔德教授将企业的竞争优势概括为两类:第一类是源于供给侧的竞争优势,即成本优势。企业能比竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务,比如通过流程改进或工艺积累,提高良品率或降低损耗率,将制造环节转移到工资水平更低的地区和更接近关键原材料的产地,以更低价格获得某项生产要素等。此外,规模经济效益也是典型的供给侧竟争优势,固定成本在总成本中占比较高。同时占有的市场规模较大、比例较高,所以平均成本比竞争对手更低。第二类是源于需求侧的竞争优势,即用户锁定,用户出于某种原因偏好选择一家企业,或者只能选择这家企业,比如形成了消费习惯,或是存在高昂的转换成本。格林沃尔德教授特别指出,真正持久的竞争优势,来自供给侧竟争优势和需求侧竞争优势的相互作用,比如规模经济效益与用户锁定有机结合,形成正向循环。这一框架可以作为管理者分析优势、管理优势的指南。

 

    优势要与市场博弈。用户做决策时会“联合评估”,即把多个相似的商品放一起比较,比如吃火锅,张三家的莱品更丰富,李四家的锅底更有味,王五家的价格更便宜,每家各有各的优势用户根据偏好做出决定。但面对如今变幻莫测的市场,今天企业引以为傲的优势。明天可能就会被视如敝履,被竞争对手反超甚至成为限制自身发展的枷锁。比如一直以“极致服务”闻名的海底捞,其传统的“极致服务”优势正遭遇挑战,网上流传一句话,“如果你恨一个人,就带他去海底捞过生日。”无微不至的服务反而带给用户压力,饭局变成“社死”现场,许多海底捞的竞争对手甚至提出“不干扰用餐、不强行涮菜”的口号。

 

    优势属于细分市场。战争中强调“集中优势兵力,各个歼灭敌人”,最怕的是分散兵力、驻守各地,虽然“存地”但是“失人”,最终导致人地皆失。在市场竞争中,一些企业虽然规模很大、资金雄厚、人才密集,但是“战线”拉得很长,横跨多个细分市场、资源投入非常分散,难以打穿打透。这种打法能否在某个细分市场形成优势、能否超越其他对手,是个未知数。

 

    优势用于创造用户。对于一场战役而言,综合实力再强大、飞机大炮再先进,如果没有在战场上投入使用,没有发挥其作用,那对于这场战役来说也毫无意义。同理,所谓市场不是宏观的概念、虚拟的数据,市场是由一位位用户组成的,是多样的个体,具体的需求。一家企业有引以为豪的优势,比如技力量强、响应速度快、产品质量好,但没有在用户面前表现出来、没有将自身优势转变成用户愿意为之买单的价值,属实可惜。

 

    优势源于企业做对什么。顺丰物流速度快,源于直营网点的改造和基础设施投入;拼多多增长迅猛,源于广告投放、“砍一刀”和手机预装;宜家吸引力强,源于丰富的商品种类、精心的陈列设计、迂回的购物路线。正如迈克尔·波特所说:战略定位不是简单地定位做什么,而是一套独特的经营活动组台,实现三个效果,分别是独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。

 

    在企业做强这条路上我们仍需摸索前行。做大与做强、规模与优势,有时如鱼与熊掌。笔者以一家线下素质教育企业为例,思考应如何做出经营决策。这家企业主营业务是提供素质教育中的艺术教育,包括舞蹈、美术、音乐三大类,以“综合体”形态在多个省份的大型城市开展经营活动,校区数量多,办学规模大。所以在做大方面这家企业无疑是成功的,那在企业做强上表现如何? 先看这家企业是否存在成本优势。这种企业的成本主要包括四类:房租、装修、工资和市场费用。从成本结构上看,虽然教育机构线上线下教学差异大,线上教学成本高在平台搭建,线下教学成本高在人员工资,但比较而言,任何一家同类型企业都没有明显的成本优势,大家都差不多。再看这家企业是否存在用户锁定。一般用户会出于三个原因选择一家教育机构,一是教学口碑,如果学生和家长都满意便会慕名而来;二是离家距离,越近越好,方便接送很重要;三是价格,价格要公道划算。

 

    如此看来,这所机构恰恰是因追求规模而放弃了自己的用户锁定优势。一方面,影响学校教学口碑的主要因素不是教学体系,而是教师的综合素质。这家企业创立之初对教师的选聘、培养非常严格,随着招生规模持续扩大,学校迫切需要更多教师,可优秀教师人数本身就不多,也很难培养,线下授课囿于带班量、课时数的限制导致教师队伍鱼龙混杂、素质下降,所以教学口碑逐渐下滑。另一方面,由于机构是涵盖舞蹈、美术、音乐多个艺术教育项目的综合体,校区面积需求大,社区旁边通常没有合适场地,许多校区只能开在相对较远的大型购物中心,导致往返距离相对于其他中小机构更远。而且购物中心一般会有各种表质教育机构扎堆,用户被迫进行“联合评估”,有比较就有“伤害”,这就需要花费更多心思才能获客,投入增加,成本增长。此外,由于现在大量中小素质教育机构被管控,这家企业继续做大已不太可能,只有聚焦做强,重新建立优势──提升教学口碑、缩短往返距离。一方面先缩减规模,关停那些用户反馈不好的校区,削减教师人数,提升教师整体素质,留住优秀教师;另一方面是拆分大型“综合体”校区,以更小巧、更灵活的体量入驻交通便捷的社区。

 

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