以上也对应企业规模扩张的三条路径：在需求上扩张除──维持主营业务，企业想增加新产品、新卖点，满足同类型用户群体的其他需求，就要找到第二增长曲线，新老业务协同增效。比如一家做女装的企业最早主打“青春时尚”系列。随着早期用户年龄增长，这家企业便开始推出“干练职场”系列。在价格上扩张──在具备一定品牌认知度的基础上开启多品牌战略，往利润率更高的高端品牌冲击，或者向市场规模更大的中低端品牌拓展，比如小米和红米、卡萨帝与海尔，品牌定位都是一高一低，组合搭配。在区域上扩张──企业在一个区域站稳脚跟后想进入新区域，以同样的产品、同样的价格、同样的打法换个区域，不断复制。

    值得注意的是，只要管理者下定决心投入资源，按这三条扩张路径就能进入新的市场。可一心只想扩大企业规模的管理者最后可能面临这样的后果：企业不但没有因此势如破竹、高歌猛进，反而进退两难，负债累累。因为企业规模不等同于优势，做大不等同于做强。决定企业能否生存、盈利及寿命长短的主要因素不在于企业规模，而在于有哪些优势。

    第二大类是锁定当前细分市场,争取更多用户和更强的用户黏性，以获得细分市场中的统治地位。这也是第四条扩张路径。企业要想拥有更多用户以及更强用户黏性，盲目投入资源是没用的，就像一些企业发放的“用户补贴”，虽然可以提高日活跃率、培养用户消费习惯，但换不来用户忠诚，企业必须要有能打动用户的优势。

    作为一位管理者，有没有想过自己到底在管理什么？管理企业？管理团队？管理项目？管理物料管理自己？其实我们遗漏了最重要的答案，就是“管理优势”。作为管理者，如果定位是管理业务团队，那么管理对象就是“人”，即如何选对人、用好人、激励人。定位是管理整个组织的话，那么管理的便是“优势”，即企业如何生存下去、如何打动用户、如何赢得竞争。管理者所做的一切经营决策都要围绕企业优势开展。

    优势为企业目标服务。企业经营中最重要的目标是获得用户，需求掐得准、价格更实惠、服务更热情、操作更便利……这些都是企业优势，有助于获客目标的实现。美国哥伦比亚大学商学院布鲁斯·格林沃尔德教授将企业的竞争优势概括为两类：第一类是源于供给侧的竞争优势，即成本优势。企业能比竞争对手更便宜地生产和提供产品或服务，比如通过流程改进或工艺积累，提高良品率或降低损耗率，将制造环节转移到工资水平更低的地区和更接近关键原材料的产地，以更低价格获得某项生产要素等。此外，规模经济效益也是典型的供给侧竟争优势，固定成本在总成本中占比较高。同时占有的市场规模较大、比例较高，所以平均成本比竞争对手更低。第二类是源于需求侧的竞争优势，即用户锁定，用户出于某种原因偏好选择一家企业，或者只能选择这家企业，比如形成了消费习惯，或是存在高昂的转换成本。格林沃尔德教授特别指出，真正持久的竞争优势，来自供给侧竟争优势和需求侧竞争优势的相互作用，比如规模经济效益与用户锁定有机结合，形成正向循环。这一框架可以作为管理者分析优势、管理优势的指南。

    优势要与市场博弈。用户做决策时会“联合评估”，即把多个相似的商品放一起比较，比如吃火锅，张三家的莱品更丰富，李四家的锅底更有味，王五家的价格更便宜，每家各有各的优势用户根据偏好做出决定。但面对如今变幻莫测的市场，今天企业引以为傲的优势。明天可能就会被视如敝履，被竞争对手反超甚至成为限制自身发展的枷锁。比如一直以“极致服务”闻名的海底捞，其传统的“极致服务”优势正遭遇挑战，网上流传一句话，“如果你恨一个人，就带他去海底捞过生日。”无微不至的服务反而带给用户压力，饭局变成“社死”现场，许多海底捞的竞争对手甚至提出“不干扰用餐、不强行涮菜”的口号。

    优势属于细分市场。战争中强调“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，最怕的是分散兵力、驻守各地，虽然“存地”但是“失人”，最终导致人地皆失。在市场竞争中，一些企业虽然规模很大、资金雄厚、人才密集，但是“战线”拉得很长，横跨多个细分市场、资源投入非常分散，难以打穿打透。这种打法能否在某个细分市场形成优势、能否超越其他对手，是个未知数。

    优势用于创造用户。对于一场战役而言，综合实力再强大、飞机大炮再先进，如果没有在战场上投入使用，没有发挥其作用，那对于这场战役来说也毫无意义。同理，所谓市场不是宏观的概念、虚拟的数据，市场是由一位位用户组成的，是多样的个体，具体的需求。一家企业有引以为豪的优势，比如技力量强、响应速度快、产品质量好，但没有在用户面前表现出来、没有将自身优势转变成用户愿意为之买单的价值，属实可惜。

    优势源于企业做对什么。顺丰物流速度快，源于直营网点的改造和基础设施投入；拼多多增长迅猛，源于广告投放、“砍一刀”和手机预装；宜家吸引力强，源于丰富的商品种类、精心的陈列设计、迂回的购物路线。正如迈克尔·波特所说：战略定位不是简单地定位做什么，而是一套独特的经营活动组台，实现三个效果，分别是独特的价值、总成本领先、竞争对手难以模仿。

    在企业做强这条路上我们仍需摸索前行。做大与做强、规模与优势，有时如鱼与熊掌。笔者以一家线下素质教育企业为例，思考应如何做出经营决策。这家企业主营业务是提供素质教育中的艺术教育，包括舞蹈、美术、音乐三大类，以“综合体”形态在多个省份的大型城市开展经营活动，校区数量多，办学规模大。所以在做大方面这家企业无疑是成功的，那在企业做强上表现如何？ 先看这家企业是否存在成本优势。这种企业的成本主要包括四类：房租、装修、工资和市场费用。从成本结构上看，虽然教育机构线上线下教学差异大，线上教学成本高在平台搭建，线下教学成本高在人员工资，但比较而言，任何一家同类型企业都没有明显的成本优势，大家都差不多。再看这家企业是否存在用户锁定。一般用户会出于三个原因选择一家教育机构，一是教学口碑，如果学生和家长都满意便会慕名而来；二是离家距离，越近越好，方便接送很重要；三是价格，价格要公道划算。

    如此看来，这所机构恰恰是因追求规模而放弃了自己的用户锁定优势。一方面，影响学校教学口碑的主要因素不是教学体系，而是教师的综合素质。这家企业创立之初对教师的选聘、培养非常严格，随着招生规模持续扩大，学校迫切需要更多教师，可优秀教师人数本身就不多，也很难培养，线下授课囿于带班量、课时数的限制导致教师队伍鱼龙混杂、素质下降，所以教学口碑逐渐下滑。另一方面，由于机构是涵盖舞蹈、美术、音乐多个艺术教育项目的综合体，校区面积需求大，社区旁边通常没有合适场地，许多校区只能开在相对较远的大型购物中心，导致往返距离相对于其他中小机构更远。而且购物中心一般会有各种表质教育机构扎堆，用户被迫进行“联合评估”，有比较就有“伤害”，这就需要花费更多心思才能获客，投入增加，成本增长。此外，由于现在大量中小素质教育机构被管控，这家企业继续做大已不太可能，只有聚焦做强，重新建立优势──提升教学口碑、缩短往返距离。一方面先缩减规模，关停那些用户反馈不好的校区，削减教师人数，提升教师整体素质，留住优秀教师；另一方面是拆分大型“综合体”校区，以更小巧、更灵活的体量入驻交通便捷的社区。